Mitarbeiter Aktien Optionen Skandal

Die Probleme mit Aktienoptionen Das Unternehmen Kosten für Aktienoptionen ist oft höher als der Wert, den risikoaverse und unbestückte Arbeitnehmer auf ihre Optionen setzen. Aktienoptionen sind umstritten. Die Wurzel des Problems liegt in weit verbreiteten Fehleinschätzungen über die Kosten für die Gewährung solcher Optionen, nach Brian Hall und Kevin Murphy schriftlich in The Trouble mit Stock Options (NBER Working Paper Nr. 9784). Aktienoptionen sind eine Entschädigung, die den Mitarbeitern das Recht einräumt, Aktien zu einem vordefinierten Ausübungspreis zu erwerben, in der Regel dem Marktpreis am Tag der Gewährung. Das Kaufrecht verlängert sich um einen bestimmten Zeitraum, in der Regel zehn Jahre. Zwischen 1992 und 2002 stieg der Wert der von den Unternehmen der SP 500 gewährten Optionen von durchschnittlich 22 Millionen pro Unternehmen auf 141 Millionen pro Unternehmen (mit einem Höchststand von 238 Millionen im Jahr 2000). Im Laufe dieses Zeitraums erhöhte sich die Vergütung des CEO stark und wurde weitgehend durch Aktienoptionen angeheizt. Dennoch fiel der CEO-Anteil am Gesamtbetrag der gewährten Aktienoptionen von einem hohen Wert von etwa 7 Prozent in der Mitte der 90er Jahre auf weniger als 5 Prozent im Jahr 2000-2. In der Tat wurden bis 2002 mehr als 90 Prozent der Aktienoptionen an Führungskräfte und Mitarbeiter gewährt. Hall und Murphy argumentieren, dass Aktienoptionen in vielen Fällen ein ineffizientes Mittel sind, Unternehmen und Führungskräfte zu gewinnen, zu behalten und zu motivieren, da die Kosten der Aktienoptionen häufig höher sind als der Wert, den risikoaverse und unbestückte Arbeitnehmer anziehen Ihre Optionen. In Bezug auf das erste dieser Ziele - Attraktion - Hall und Murphy beachten Sie, dass Unternehmen, die Optionen anstelle von Bargeld effektiv bezahlen Kreditnehmer von Mitarbeitern, die ihre Dienste heute im Gegenzug für Auszahlungen in der Zukunft. Allerdings sind risikoaversive unbestätigte Mitarbeiter keine effizienten Kapitalquellen, vor allem im Vergleich zu Banken, Private-Equity-Fonds, Risikokapitalgebern und anderen Investoren. Gleichzeitig beeinflusst die Zahlung von Optionen anstelle von Barausgleich die Art der Mitarbeiter, die das Unternehmen anziehen wird. Optionen können auch hoch motivierte und unternehmerische Formen annehmen, doch kann dies nur dann zu einem Unternehmenswert führen, wenn diese Mitarbeiter - also Top-Führungskräfte und andere Kennzahlen - in Positionen zur Stärkung der Bestände sind. Die überwiegende Mehrheit der unteren Ebenen angebotenen Optionen können nur einen geringen Einfluss auf den Aktienkurs haben. Optionen deutlich fördern die Beibehaltung der Mitarbeiter, aber Hall und Murphy vermuten, dass andere Mittel zur Förderung der Mitarbeiter Loyalität kann auch effizienter. Renten, gezahlte Lohn - und Gehaltssteigerungen und Prämien - vor allem, wenn sie nicht mit dem Aktienwert verknüpft sind, als Option - werden die Mitarbeiterbindung genauso gut fördern, wenn nicht besser, und zu attraktiveren Kosten für das Unternehmen. Darüber hinaus, wie zahlreiche jüngste Unternehmenskandale gezeigt haben, kann die Kompensation der Top-Führungskräfte über Aktienoptionen die Versuchung zum Aufblasen oder anderweitig künstlichen Manipulieren des Aktienwerts inspirieren. Hall und Murphy behaupten, dass Unternehmen dennoch weiterhin Aktienoptionen sehen, wie preiswert zu gewähren, weil es keine Buchhaltungskosten und keine Geldausgaben gibt. Des Weiteren geben die Unternehmen bei Ausübung der Option häufig neue Aktien an die Führungskräfte aus und erhalten für die Spanne zwischen dem Aktienkurs und dem Ausübungspreis einen Steuerabzug. Diese Praktiken machen die wahrgenommenen Kosten einer Option viel niedriger als die tatsächlichen wirtschaftlichen Kosten. Aber eine solche Wahrnehmung, Hall und Murphy behaupten, führt zu zu viele Optionen für zu viele Menschen. Aus der Perspektive der Kostenwahrnehmung können Optionen eine nahezu kostenfreie Art und Weise sein, Mitarbeiter zu gewinnen, zu behalten und zu motivieren, aber unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Kosten können die Optionen ineffizient sein. Hall und Murphys Analyse hat wichtige Implikationen für die aktuelle Debatte darüber, wie Optionen aufgewendet werden, eine Debatte, die sich nach den Buchhaltungsskandalen mehr erwärmt hat. Vor einem Jahr hat das Financial Accounting Standards Board (FASB) angekündigt, dass es in Erwägung ziehen würde, einen Buchhaltungsaufwand für Optionen zu beauftragen, mit der Hoffnung, dass dies im Frühjahr 2004 verabschiedet werden würde. Der Federal Reserve Chairman Alan Greenspan, Investoren wie Warren Buffet und zahlreiche Ökonomen unterstützen die Aufnahme Optionen als Aufwand. Aber Organisationen wie die Business Roundtable, die National Association of Manufacturers, die US-Handelskammer und High-Tech-Verbände gegen Aufwendungen Optionen. Die Bush-Administration-Seiten mit diesen Gegnern, während der Kongress ist auf das Thema geteilt. Hall und Murphy glauben, dass der wirtschaftliche Fall für Aufwendungen Optionen stark ist. Der Gesamteffekt, mit dem die wahrgenommenen Kosten der Optionen in Einklang mit ihren ökonomischen Kosten gebracht werden, wird weniger Optionen für weniger Menschen gewährt werden - aber diese Personen werden Führungskräfte und technisches Schlüsselpersonal sein, die realistischerweise voraussichtlich einen positiven Einfluss auf eine Unternehmen Aktienkurse. Die Forscher weisen auch darauf hin, dass die derzeitigen Rechnungslegungsvorschriften Aktienoptionen auf Kosten anderer Arten aktienbasierter Vergütungspläne einschränken, einschließlich beschränkter Aktien, Optionen, bei denen der Ausübungspreis unter dem aktuellen Marktwert liegt, Optionen, bei denen der Ausübungspreis indiziert ist Oder Marktperformance sowie leistungsorientierte Optionen, die nur bei Erreichen von Key Performance-Schwellen bestehen. Die derzeitigen Regelungen sind ebenfalls gegen Bargeldanreizpläne vorgedrückt, die kreativ an Attraktivitätssteigerungen der Aktionäre gebunden werden können. Hall und Murphy schlussfolgern, dass Manager und Boards über die tatsächlichen wirtschaftlichen Kosten von Aktienoptionen und anderen Formen der Entschädigung informiert werden können und dass die Asymmetrien zwischen der buchhalterischen und steuerlichen Behandlung von Aktienoptionen und anderen Formen der Entschädigung beseitigt werden müssen. Vorschläge für die Einführung einer Abrechnungsgebühr für Optionsrechte würden die Lücke zwischen den wahrgenommenen und den wirtschaftlichen Kosten schließen. The Digest ist nicht urheberrechtlich geschützt und kann frei mit der entsprechenden Zuweisung von source. Pay Madness At Enron Es gibt diejenigen, die Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling ist onethat Enron war ein erfolgreiches Unternehmen durch eine Krise des Vertrauens in den Markt gebracht glauben. Dann gibt es diejenigen, die denken, Enron erfolgreich erschien, aber tatsächlich versteckt seine Fehler durch zweifelhafte, sogar kriminelle, Buchhaltung Tricks. In der Tat war Enron durch die meisten Maßnahmen nicht besonders profitablea Tatsache durch seinen Aktienkurs bis spät verschleiert. Aber es gab einen Bereich, in dem es gelang, wie nur wenige andere: Führungskompensation. Zwischen 1996 und 2000 erhöhte sich der durchschnittliche Chef Gehalt und Bonus um 24 bis 1,72 Millionen, nach einer Forbes Studie von Proxy-Berichte. Die Gesamt-CEO-Vergütung einschließlich Aktienoptionen und Restricted Stock Grants stieg um 166 auf durchschnittlich 7,43 Millionen. Im gleichen Zeitraum stiegen die Unternehmensgewinne um 16 und das Pro-Kopf-Einkommen stieg um 18 an. Enron war an der Spitze dieses Trends. Das erklärte Ziel des Board of Directors war es, Führungskräfte in der 75. Perzentile seiner Peer Group zu bezahlen. Tatsächlich zahlte es sie weit mehr und auf einer Skala vollständig aus whack mit den companys finanziellen Resultaten, wenn seine berichteten finanziellen Resultate als zutreffend angenommen werden. Allein im Jahr 2000 erhielten Enrons Top fünf Führungskräfte Zahlungen in Höhe von 282,7 Millionen, so eine Analyse von Charas Consulting, einem Beratungsunternehmen in New York. Die ersten fünf waren Skilling, der ehemalige Präsident und kurzer Chef Kenneth Lay Kenneth Lay Stanley Horton Stanley Horton CEO von Enron Transportation Services Mark Frevert Mark Frevert CEO von Enron Wholesale Services und Kenneth Rice Kenneth Rice CEO von Enron Broadband Services. Während des Fünfjahreszeitraums zwischen 1996 und 2000 bezahlte Enron seine Top-Fünf über 500 Millionen, wenn die Optionen zum Zeitpunkt der tatsächlichen Ausübung bewertet werden, so die Studie. Während Enrons Kultur verschwinden ist jetzt weithin bekannt, ist das Ausmaß, in dem es Lohn bezahlt und Vergünstigungen auf Top-Führungskräfte noch bemerkenswert. Rund 80 der gesamten Entschädigungen kamen aus der Einlösung von Aktienoptionen. Der endgültige Wert dieser Optionen hängt vom künftigen Aktienkurs ab (siehe Did Enron Execs Dump-Aktien). Aber es war die übergroße Anzahl von Optionen im Laufe der Jahre gewährt, dass der Windfall verursacht. (Der Aktienoptionsbestandteil des Executive Pay kann entweder durch die Annahme einer 5 oder 10 Erhöhung des Aktienkurses oder durch die Berechnung der Gewinne bei der Ausübung der Optionen bewertet werden.) Enrons Aktie Kurs kletterte Stetig vor 2001. Aber Enron vernichtete systematisch den Shareholder Value und zerstörte jedes Jahr mehr, sagt Solange Charas, der die Studie leitete. Enrons Gewinnbild verschlechterte sich, seine Schulden wuchsen und seine Margen schwanden. Dennoch, Enron Führungskräfte waren tatsächlich erfüllt viele der Performance-Ziele von seinem Board of Directors gesetzt. Das Problem war, dass die etablierten Ziele wichtige Maßnahmen der Rentabilität ignoriert, sagt Charas. Big Bucks Für Enrons Big Five Berechnet durch die Annahme 5 jährlichen Wachstum im Aktienwert. Quelle: Enron Charas Unternehmensberatung. In seiner Proxy-Statements, sagte Enrons Board, die grundlegende Philosophie hinter Executive-Vergütung ist die Leistung, die langfristigen Shareholder Value schafft zu belohnen. Die meisten Bretter sagen viel dasselbe. Im Nachhinein schufen die Enron-Führungskräfte keinen Wert in Bezug auf den Aktienkurs der Gesellschaft. Aber was ist mit auf dem Weg Der Enron-Vorstand sagte, dass seine wichtigsten Leistungskriterien Fondsfluss, Eigenkapitalrentabilität, Schuldenabbau, Ergebnis je Aktie Verbesserungen und andere relevante Faktoren. Sie behauptete, ihr Lohnpaket in Absprache mit Towers Perrin, einem Entschädigungsberatungsunternehmen, erarbeitet zu haben. Ein Towers-Perrin Sprecher würde nicht sagen, was, wenn überhaupt, tat es für Enron, abgesehen davon, dass es mit einer Executive-Pay-Studie. Durch einige seiner selbstgestylten Benchmarks, Enron gut gemacht. Zwischen 1996 und 2000 stieg der Umsatz von 13,3 Milliarden auf 100,8 Milliarden an. (Für eine Analyse, die Enrons gemeldeten Einnahmen befragt, siehe Enron The Incredible.) Enrons Ergebnis je Aktie stieg auf 1,22 von 1,12. Das Unternehmen nie reduziert Schulden. Das Ergebnis verbesserte sich: Das berichtete Ergebnis stieg von 584 Millionen auf 979 Millionen an. (Diese Zahlen sind vor der Restatementinformation für den Vorstand und die Aktionäre zu der Zeit.) Gut so weit. Aber auch die positiven Zahlen ignorieren die Tatsache, dass Enron gleichzeitig seine Asset-Basis durch Fusionen und Schuldbewegungen dramatisch vergrößert hat (nicht einmal unter Berücksichtigung der nicht bilanzierten nicht bilanzierten Partnerschaften). Allein zwischen 1999 und 2000 verdoppelte Enron sein Vermögen auf rund 65,5 Milliarden von 33,38 Milliarden. In diesem Zusammenhang erscheint der Gewinnanstieg um 9,6 unauffällig. Als Prozentsatz des investierten Kapitals wurde das Enrons-Ergebnis jedes Jahr schlechter. Im Jahr 1996 erwirtschaftete Enron einen Gewinn von 4,3% seines Gesamtvermögens. Bis zum Jahr 2000 verdiente er 3. Kurzum, Enron war Horten mehr und mehr Vermögenswerte, die es tun konnte, weil sein Aktienkurs steigt und seine Gutschrift war gut. Aber es tat immer weniger mit dem Vermögen, das es hatte. Enron Führungskräfte waren ihre Ziele zu erreichen, aber sie waren die falschen Ziele, sagt Charas. Wenn die Idee war, Shareholder Value zu schaffen, ignorierte das Board wichtige Aspekte dieses Wertes. Das Unternehmen erzielte ein Umsatzwachstum und ein Aktienkurswachstum, doch gab es in der Bilanz keine Wirklichkeitskontrolle. Seine wie die Zahlung eines Verkäufers eine Provision auf das Volumen der Verkäufe und lassen Sie ihn den Preis der verkauften Waren. In seinem Proxy-Statement, Enrons Board sagte, sein Ziel war es, Executive Lohn in der 75. Perzentile seiner Peer-Gruppe gesetzt. Es ist nicht ganz klar, wem das Brett gehörte unter seinen Kollegen. Aber es führt Unternehmen auf, darunter auch Duke Energy. Dynegy und PGampE. Dass sie sich mit der Bewertung der Gesamtleistung des Unternehmens verglichen hat. Enron in der Tat, überschritten die Lohnskala seiner Peer-Gruppe mit einer großen Marge, die Charas Consulting Studie zeigt. Im Jahr 2000 Basissalär, Enron überschritten den Peer-Group-Durchschnitt von 51. In Bonuszahlungen, outdistanced seine Kollegen von 382. Die Aktienoptionen gewährt, dass das Jahr zum Zeitpunkt der Gewährung bei 86,50000000 überschritten die Zahl der Peers von 484. Da die Aktie Tat gut, bis seine Folie und Enron ultimative KonkursEnron Führungskräfte äußerst gut. Doch während der Aktienmarkt die Enron-Führungskräfte auf dem Weg nach vorne begünstigt haben konnte, wurde ihr vergoldeter Pfad im Voraus von den Enron-Brettern angelegt, die nicht zu groß waren. Mehr von Forbes: